转贴 四方的最大对手应是速达吧!
（创建时间：2005年07月07日 22:27:00）
速达软件咋舌利润 55%的利润率不算高| 2004财年，速达软件(8623.HK)的销售和利润分别增长50%和108%，达到5873万和3243万港元，利润率高达55%。另外两家本土管理软件厂商，金蝶和用友，销售增加的同时却利润下滑，利润率相应走低，只略高于10%。/速达软件咋舌利润55%的利润率不算高/Intuit的玻璃房子/速达真相/低成本扩张/软件里的戴尔?/ | |
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“55%的利润率如何做到？又能否维持？”当速达软件创始人兼董事长岑安滨面对这个问题，他绕了个大圈子，去讲一段创业故事。在他眼里，这不是一个财务或者管理问题，而是一种生存哲学。哲学说清楚了，问题也没有了。 Intuit的玻璃房子 1984年，斯科特·库克还在宝洁公司上班，他每天晚上回家，都会看见做会计工作的妻子疲惫地做着财务统计，枯燥而机械，夜夜如此。库克认为商机隐于其中，就找到在斯坦福大学任教的朋友，“我们设计一套帮助我老婆作账的软件，让她从机械工作里解脱出来，这肯定大赚!” Intuit由此诞生。主打产品是Quicken和QuickBooks，前者用于个人理财，后者服务小企业。不同的个人之间，不同的小企业之间，80%的财务和管理需求是相同的，并且都不愿意在这上面投资过多。Intuit就针对性地解决掉这80%的相同需求，保持价格低廉、浅显易懂、用户能很快上手的特点。 岑安滨说，Intuit产品和微软的Windows、Office有一个本质的相同，就是只要产品研发成功，成本就基本固定。“多卖一套软件，销售收入就都转作利润，微软的Windows/Office业务利润率高达98%，它卖软件比直接印钞票赚得还快!”而做比如ERP之类的定制软件，费用跟着销售额往上走。 1989年，Intuit否定了微软提出的兼并提议，二者正面竞争。双方力量悬殊：微软拥有4000名雇员，年营收8亿美元，而Intuit只有50人、1900万美元。但直到1993年，Intuit仍保持低端财务软件市场60%的份额。微软掌握超过Intuit市值4倍的现金和大批顶尖程序员，却束手无策。1996年，微软不惜再次开出高价收购Intuit，但被监管机构以“反垄断”为名否决。微软到现在也没能动摇Intuit的市场地位，它的软件卖给了30%的美国小企业。 秘密在哪里？Intuit在英文里是“直觉”的意思，它只需要用户用本能的理解就能操作软件，达到极高的易用性。只要直觉，不需思考。 90年代末赴美谈判的时候，岑安滨见识了Intuit的“心脏”：可用性实验室。这是一个在西方电影里常常见到的一间类似于证人指认嫌犯的玻璃房子，从里面看不到外面，从外面能看到里面。房子里摆着电脑，安装上Intuit财务软件，被请来的用户在房子里操作软件，从技术到市场的各部门职员聚在房子外面观察用户的一切表现，比如挤着额头，或者十分之一秒的迟疑。他们争吵不休，推测什么原因导致这些细微的反应，然后做出修改…… 直到新用户被观察到在第一次试用就能流畅愉悦地操作，软件被认为“易用”，就大规模复制，然后推向市场。Intuit的策略是，让用户在不知不觉中被这种“直觉”软件“黏”住，欲罢不能。实际上，Intuit的策略全球畅行。在北美和英国等地设有20个分支机构，并在欧洲和亚太地区拥有合作伙伴，包括中国。 速达真相 90年代初，岑安滨在美国拿到学位。作为一个“老海龟”，岑认定要做点事情。“西方现成的好东西太多了，我们没必要从头研究，可以引进点什么到中国来。” 打定主意做软件，岑安滨开始梳理巨头名单，看谁可以模仿。从微软到甲骨文、从SAP到Siebel，大多数软件要么把界面换成中文就能卖到中国，比如Office，要么需要费很大功夫做本地化的定制，比如SAP的高端ERP。目光最后盯在了Intuit身上，这就是正想要的：既能大规模复制，又存在一些本土的转换障碍。 速达在1999年推出第一套产品，对QuickBooks的界面设计和工作流程次序几乎是原版照抄，只针对中国特有的财税制度和财务实践做出必要的修改。“一个按钮都不要改动，是左边就左边，不要放到右边，”岑安滨说，“因为每一处都体现Intuit日积月累的精髓。”这就是今天占据中国中小企业财务软件零售市场80%以上的速达财务软件。 当其它软件商的Sales努力打单的时候，速达的市场人员在接800电话。有人会骂，也有人提出需求，这些都被转到速达的研究中心，经过研究会有一些东西被加到速达软件里去。六年来速达卖出30万套，每一张说明书上都告知：有问题请打800电话。速达的共同创始人、总裁邹其雄说：“800就是我们的玻璃房子。” 正因为是极其易用的套装软件，可以通过渠道售卖，而不用自己去“打单”和跟踪服务。岑邹二人都信誓旦旦绝不做直销。首先的问题是如果兼做，必然会“左右互搏”。即使很大的单，比如美孚采购200套，速达仍交给渠道打理。这种观点印证了代理商常有的抱怨，当习惯于直销高中端厂商向下延伸时，对合作伙伴始终有矛盾心理。 其次，邹表示：“永远做一家专业软件公司。如果一套一套地卖，速达就会变成2000人或3000人，这个企业就不灵活、不专一了，软件企业的管理是非常不易的一件事情。速达的销售团队，只面对渠道而不是用户，分工一定要明确。” 2002财年，速达软件的利润率39%，当时金蝶和用友分别是14%和21%，2004财年，速达上升到55%，金蝶和用友下滑到13%和11%。几年间，速达基本把其它财务软件厂商都赶出了中小企业市场；金蝶和用友则冲向中高端的ERP市场，以投入不菲的研发，高举高打，和国际巨头们正面争抢。 “速达的利润率一直在升高之中，但目前我们只拿下了中国1%-3%的小企业，如果像Intuit在美国那样拿下30%，利润率自然要比55%高得多!”岑安滨说。 现在，Intuit持有速达5%的股份，并分走其销售收入的3%。速达成为Intuit在中国的独家合作伙伴。 低成本扩张 一个在美国久经考验的模式，还得能符合中国国情。速达既然针对小企业，而小企业对IT的投入是极为吝啬的。由此，低成本的扩张能力关系到具体的成败。 一些蛛丝马迹显示出这家公司很会“过日子”，速达北京办事处是和一个渠道伙伴合用，没有设在和软件企业相称的中关村，或者和海外上市企业相称的CBD，而是偏居西三环。公关总监朱海涛使用神舟的笔记本电脑，一家同样有“价格屠夫”之称的企业的产品。 公关主管一般会很职业地宣讲理念和愿景，但朱却像财务主管一样算计：“抗风险能力很重要……我们账上有八千万，四百人，(如果干花，一人一月一万)，能撑二十个月……你算算其它企业，能撑这么久？”看起来老板的精神在公司传达得比较充分，邹其雄说，速达服务于小企业的同时，也会保持小企业的作风，“我们不会带客户去五星级饭店……最主要是办成事。” 在这些点滴节约背后，更令人关注的是速达业务层面的成本控制。速达是在用个人软件的套路做企业市场，这两种模式各有利弊。如果定制，每一单都有望获得一个可观的平均利润，但定制的成本很难压缩，一个非正式的估算表明，SAP软件和服务费用比例高达1:7到1:10。相反，套装软件必须走量，摊销完研发费用，之后就是净赚。但在国内，盗版占据了个人软件大部分市场份额，企业往往血本无归。本土企业的信息化缺乏章法，需求随心所欲，产品复用率低。 速达模式之所以得以幸免，是因为小企业不会拿身家作赌注贪盗版的小便宜；同时绑定Intuit“节约”了大部分研发成本。Intuit每年以销售收入的8%作为研发费用，2004财年这一金额为1.4亿美元。1999年第一个产品速达2000是从“抄袭”Intuit开始。显然不够，次年两个创始人由IDG引见Intuit亚洲区合作事务副总裁，说服对方授权使用QuickBooks品牌并投资。 根据邹其雄提供的数字，目前研发约占速达员工总数的1/3，其中88人是纯技术人员，其余人等都和“可用性试验”有关。这相当于在做“全球技术、本土应用”的工作，速达和Intuit定期交流美国的技术前沿和中国的管理实践。 这个交流中，Intuit在美国花费巨额研发费用获得的成果被转移给速达，在简要的“本土”包装之后被融入到产品中去。速达三年来的研发费用比例由9%下降到6%，每一分成果的“嫁接”都被转变成了成本优势。 软件里的戴尔? 有业界声音质疑认为，速达做的根本不是ERP，而只是一种管理套装软件。而质疑者们应该看到，速达正在采取的是一种戴尔式的战略。《商业周刊》2003年底评价道，“……那些技术已经实现标准化的商品市场，在这里戴尔可以运用他在规章制度、速度和效率方面所具备的各项技巧。随后戴尔便可以用他人难以企及的速度迅速降价，从而推动市场需求急速攀升。” 而“对于那些戴尔认为已经商品化但仍需要进行研发的市场，戴尔正在通过合作伙伴的方式敲开它们的大门。”除了启蒙恩师Intuit，速达还和微软、Borland等国际软件厂商开展类似的合作。 速达在未来最大的挑战还是如何保持贴紧客户，持之以恒地推进应用的细化和渠道的深耕，以获得和保持Intuit的“玻璃房子优势”。速达目前主要通过写字楼电梯旁的分众广告开展营销，邹其雄计划“大胆地尝试机场路牌”。 邹还将速达产品线拓向互联网，并添加CRM、OA等新功能，同时保持套装本色。近期成立的速达网络公司向小企业提供网络相关服务、速达资源公司定位中型企业ERP。后者是否表明速达将向上走？回答是否定的，“永远针对小企业”。 SAP等国际厂商也在向下，进取中小企业中的“大企业”。结果用友、金蝶等原先的低端厂商碰到了一种“惠普”式困境，问题不在企业内部，而是市场“挤压”。2005年初咨询机构Forrester首席分析师弗兰克·吉列特表示，“惠普试图两线作战，但结果却好像三明治的夹料一样，深陷于两个竞争对手(IBM和戴尔)之间。” 2004年4月创智和微软签订全球战略合作伙伴关系，10月则开始“在微软的MBS核心技术平台上，嫁接我们对行业的深度把握和了解。”2004年12月，联想收购IBM PC业务，“从这一天起，我们和IBM已经结为兄弟”。2005年初，金蝶作为国内ERP厂商第一个加入了IBM的“开发商互利计划”，“结盟将帮助客户营造一个优势互补、良性互动的产业生态链。” 似乎国内的IT厂商正以各种形式，从一种单纯的民族激情转向国际合作的智慧，从核心技术的赶超转向应用的精耕细作。中国Intuit故事的两位主人公之一岑安滨自称为“传教士”，他想以速达为例说明一个问题：“对于一个高科技企业……所选的道路最重要。”邹其雄则开玩笑说，做轮胎也可能比做软件有“技术含量”。用友、金蝶、速达财务数据比较 用友金蝶速达利润率 2002年 21%14%39% 2003年 15%18%39% 2004年 11%13%55% 销售收入(万元) 2002年 48800 29500 2960 2003年 60200 36600 3950 2004年 72500 44599 5873 研发费用占总收入比例(万元) 2002年 12% 14% 9% 2003年 15% 14% 8% 2004年 16% 13% 6% |
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